Postures managériales : coopération, exigence et gestion des comportements dysfonctionnels

La posture coopérative comme fondement du management

Le management dans la fonction publique s'inscrit dans un cadre particulier où les relations hiérarchiques sont encadrées par le statut général des fonctionnaires. L'article 28 de la loi n° 83-634 du 13 juillet 1983 portant droits et obligations des fonctionnaires (désormais codifié dans le code général de la fonction publique) pose le principe d'obéissance hiérarchique, mais cette obligation ne dispense pas le manager de construire une relation de coopération avec son équipe.

La posture coopérative repose sur plusieurs principes fondamentaux : l'ouverture au dialogue, l'affirmation de ses convictions avec calme, la compréhension de l'environnement avant toute action, le respect de l'interlocuteur et la considération des collègues comme des partenaires. Cette approche s'oppose à une conception purement verticale de l'autorité administrative et s'inscrit dans la logique du management participatif promu par les réformes successives de modernisation de l'État.

La circulaire du Premier ministre du 22 décembre 1998 relative à la gestion des ressources humaines dans les administrations de l'État avait déjà souligné l'importance du dialogue social et de la concertation dans le management public. Plus récemment, l'accord-cadre du 8 novembre 2021 relatif à la qualité de vie et aux conditions de travail dans la fonction publique consacre le rôle du manager comme acteur central du bien-être au travail.

Les trois postures de protection à effet destructeur

Face aux tensions professionnelles, les managers peuvent adopter instinctivement des comportements de protection qui, loin de résoudre les difficultés, les aggravent. Ces mécanismes, décrits par l'analyse transactionnelle et la psychologie comportementale, se manifestent sous trois formes principales.

La fuite (ou évitement) se caractérise par le refus d'affronter les conflits et les situations complexes. Le manager qui adopte cette posture esquive les décisions difficiles, délaisse son équipe en période de pression et n'assume pas ses responsabilités. Cette attitude est particulièrement néfaste dans la fonction publique où le manager a une obligation de continuité du service public. Le Conseil d'État a d'ailleurs jugé qu'un chef de service qui s'abstient de prendre les mesures nécessaires au bon fonctionnement du service commet une faute susceptible d'engager la responsabilité de l'administration (CE, 26 octobre 2011, Commune de Saint-Priest). Le remède consiste à s'engager personnellement et à exprimer clairement son point de vue.

L'agressivité se traduit par l'instauration d'un rapport de force permanent avec les collaborateurs, l'imposition brutale de consignes et la rupture du dialogue. Au-delà de son inefficacité managériale, cette posture peut constituer un harcèlement moral au sens de l'article 6 quinquies de la loi du 13 juillet 1983 (codifié à l'article L. 133-2 du code général de la fonction publique), qui interdit les agissements répétés ayant pour effet une dégradation des conditions de travail. La jurisprudence administrative sanctionne régulièrement les comportements autoritaires excessifs de managers publics. Le remède passe par la mise à distance de l'ego et l'écoute active des interlocuteurs.

La manipulation consiste à utiliser l'humour, la flatterie ou la relativisation pour détourner l'attention des problèmes réels sans jamais les résoudre. Le manager manipulateur évite d'aborder les sujets sensibles par crainte de déplaire ou par paresse. Cette posture crée un climat de méfiance incompatible avec la transparence qu'exige le service public. L'antidote réside dans l'honnêteté sur la situation et la communication claire des solutions envisagées.

Les piliers d'une posture managériale exigeante

La légitimité du manager dans la fonction publique repose sur quatre qualités fondamentales qui constituent un socle indissociable.

L'exemplarité impose au manager de respecter lui-même les règles et standards qu'il fixe à son équipe. Un encadrant ne peut exiger la ponctualité ou le respect des délais s'il ne les applique pas à lui-même. Ce principe trouve un écho dans la jurisprudence disciplinaire, où le juge administratif tient compte du comportement du supérieur hiérarchique pour apprécier la gravité de la faute d'un agent.

Le respect est une attente particulièrement forte des agents, notamment des jeunes générations. Il implique l'équité de traitement, conformément au principe d'égalité qui irrigue l'ensemble du droit de la fonction publique. L'article 6 de la loi du 13 juillet 1983 (codifié à l'article L. 131-1 du code général de la fonction publique) interdit toute distinction entre fonctionnaires en raison de leurs opinions ou de leur appartenance.

L'empathie permet d'entretenir des relations personnalisées et authentiques avec chaque membre de l'équipe. Elle contribue au maintien d'un climat de travail serein et constitue un facteur de prévention des risques psychosociaux (RPS). La circulaire du 25 juillet 2014 relative à la mise en œuvre du plan de prévention des RPS dans la fonction publique rappelle que le management est un levier essentiel de prévention.

La confiance constitue le ciment des relations au sein de l'équipe. Elle suppose transparence, prévisibilité et respect des engagements pris. La confiance est une condition nécessaire de la délégation efficace, elle-même indispensable au fonctionnement d'une organisation publique complexe.

À retenir

• La posture coopérative (ouverture, dialogue, respect) est le fondement d'un management efficace dans la fonction publique
• Trois mécanismes de protection dysfonctionnels menacent le manager : la fuite, l'agressivité et la manipulation
• L'agressivité managériale peut constituer un harcèlement moral au sens de l'article L. 133-2 du code général de la fonction publique
• Les quatre piliers de la posture managériale exigeante sont l'exemplarité, le respect, l'empathie et la confiance
• La circulaire du 25 juillet 2014 fait du management un levier de prévention des risques psychosociaux