Les compétences comportementales du manager public : posture, leadership et intelligence émotionnelle

La posture managériale dans le service public

Le manager public ne se définit pas uniquement par sa position hiérarchique ou son grade. Il se caractérise avant tout par une posture, c'est-à-dire un ensemble cohérent d'attitudes et de comportements qui fondent sa légitimité auprès de son équipe. Cette posture repose sur trois piliers : la crédibilité technique (maîtrise du domaine d'activité), la compétence relationnelle (capacité à interagir avec les agents) et l'exemplarité (cohérence entre les paroles et les actes).

Dans la fonction publique, cette posture prend une dimension particulière. Le manager est dépositaire de l'autorité publique et garant des valeurs du service public. La loi du 20 avril 2016 relative à la déontologie et aux droits et obligations des fonctionnaires a d'ailleurs renforcé les exigences déontologiques pesant sur l'ensemble des agents, et singulièrement sur les encadrants : dignité, impartialité, intégrité, probité, neutralité et laïcité. Le manager doit incarner ces valeurs au quotidien.

L'authenticité comme fondement de la confiance

La notion d'authenticité managériale renvoie à la capacité du manager à être en accord avec ses propres valeurs tout en respectant le cadre institutionnel. Cette exigence peut sembler paradoxale : comment être soi-même dans un univers très normé ? La réponse réside dans la distinction entre le rôle institutionnel (qui impose des obligations) et la personne (qui apporte sa singularité).

Les travaux du psychologue Carl Rogers sur la congruence éclairent cette problématique. Un manager congruent est celui dont le discours, les émotions ressenties et le comportement sont alignés. Cette authenticité favorise la confiance des collaborateurs, qui perçoivent rapidement les décalages entre discours officiel et attitude réelle. Dans le contexte de la fonction publique, où la confiance dans l'institution est un enjeu démocratique, l'authenticité managériale contribue directement à la qualité du service rendu.

L'intelligence émotionnelle appliquée au management public

Le concept d'intelligence émotionnelle, popularisé par Daniel Goleman dans les années 1990, revêt une importance particulière dans le management public. Goleman identifie cinq composantes : la conscience de soi, la maîtrise de soi, la motivation, l'empathie et les compétences sociales. Pour le manager public, la gestion des émotions est d'autant plus cruciale que les situations de tension sont fréquentes (réorganisations, restrictions budgétaires, relations avec les usagers).

L'empathie, en particulier, constitue une compétence managériale essentielle. Elle ne se confond pas avec la sympathie ou la complaisance. L'empathie managériale consiste à comprendre le point de vue de l'autre sans nécessairement l'approuver, ce qui permet de prendre des décisions éclairées tout en maintenant le lien humain. Dans la fonction publique, où le dialogue social est structuré par des instances paritaires (comités sociaux depuis la loi du 6 août 2019 de transformation de la fonction publique), l'empathie du manager facilite la concertation au quotidien.

L'affirmation de soi et la gestion des conflits

S'affirmer en tant que manager public signifie exercer pleinement ses prérogatives sans verser ni dans l'autoritarisme ni dans la passivité. L'assertivité, concept développé par Andrew Salter puis popularisé par les thérapies comportementales, désigne cette capacité à exprimer clairement ses positions, à formuler des demandes et à poser des limites tout en respectant autrui.

Dans la fonction publique, l'affirmation de soi du manager se manifeste notamment dans l'exercice du pouvoir disciplinaire. L'article L. 530-1 du code général de la fonction publique prévoit que tout manquement aux obligations professionnelles peut donner lieu à sanction disciplinaire. Le manager de proximité, s'il ne dispose généralement pas lui-même du pouvoir de sanction, joue un rôle déterminant dans le signalement des manquements et dans le maintien de la discipline au quotidien. Le Conseil d'État a d'ailleurs précisé que le pouvoir disciplinaire constitue un pouvoir propre de l'autorité investie du pouvoir de nomination (CE, 29 décembre 1997, Commune de Gennevilliers).

Le leadership situationnel dans l'environnement public

Le modèle de leadership situationnel développé par Paul Hersey et Kenneth Blanchard dans les années 1970 reste l'un des cadres théoriques les plus pertinents pour le management public. Il postule qu'il n'existe pas de style de management universellement efficace : le manager doit adapter son style au niveau de compétence et de motivation de chaque collaborateur.

Quatre styles sont identifiés : directif (forte orientation tâche, faible orientation relation), persuasif (forte orientation tâche et relation), participatif (faible orientation tâche, forte orientation relation) et délégatif (faible orientation tâche et relation). Dans la fonction publique, cette approche est particulièrement utile car les équipes sont souvent composées d'agents aux profils très variés (jeunes recrues, agents expérimentés, contractuels, fonctionnaires de différentes catégories).

La circulaire du 20 mars 2017 relative aux cadres de la fonction publique a d'ailleurs insisté sur la nécessité de développer les compétences managériales des encadrants, en reconnaissant que le management constitue un métier à part entière et non une simple conséquence de la progression de carrière.

À retenir

• La posture managériale repose sur la crédibilité technique, la compétence relationnelle et l'exemplarité, avec une dimension déontologique renforcée par la loi du 20 avril 2016.
• L'authenticité et la congruence (Rogers) fondent la confiance des collaborateurs et contribuent à la qualité du service public.
• L'intelligence émotionnelle (Goleman) et l'empathie sont des compétences indispensables au manager public confronté à des situations de tension récurrentes.
• Le leadership situationnel (Hersey et Blanchard) offre un cadre adapté à la diversité des profils d'agents dans la fonction publique.
• L'assertivité permet au manager de s'affirmer sans autoritarisme, notamment dans l'exercice de la discipline.