Le management transversal dans les organisations publiques

Le management transversal constitue une évolution majeure des pratiques d'encadrement dans les organisations publiques. Face aux enjeux de mutualisation, de décloisonnement et de performance, les administrations recourent de plus en plus à des modes de pilotage qui transcendent les frontières hiérarchiques traditionnelles. Ce mode de management, qui repose sur l'animation et la coordination de ressources relevant d'entités distinctes, exige des compétences spécifiques et une posture radicalement différente de celle du manager hiérarchique classique.

Les facteurs d'émergence du management transversal dans le secteur public

Plusieurs évolutions structurelles expliquent la montée en puissance du management transversal dans les administrations. La mutualisation des services, encouragée par les réformes de l'intercommunalité (loi n° 2010-1563 du 16 décembre 2010 de réforme des collectivités territoriales, puis loi n° 2015-991 du 7 août 2015 portant nouvelle organisation territoriale de la République, dite loi NOTRe), oblige les collectivités à coordonner des agents provenant d'entités différentes. La réduction du nombre de régions, opérée par la loi n° 2015-29 du 16 janvier 2015, a également imposé des démarches d'harmonisation des pratiques à grande échelle.

Pour l'État, la révision générale des politiques publiques (RGPP) lancée en 2007, puis la modernisation de l'action publique (MAP) et le programme Action Publique 2022, ont promu le décloisonnement des services et le pilotage par projet. Dans le secteur hospitalier, les groupements hospitaliers de territoire (GHT), institués par la loi n° 2016-41 du 26 janvier 2016 de modernisation de notre système de santé, imposent une coopération transversale entre établissements.

Ces transformations traduisent une évolution profonde : le passage d'une logique verticale et hiérarchique héritée du modèle weberien de bureaucratie à une logique horizontale et collaborative centrée sur les résultats et les projets.

Les quatre formes du management transversal

Le management transversal se décline en quatre configurations principales, chacune présentant des enjeux managériaux distincts.

Le management de projet consiste à livrer un produit ou un résultat unique, pour un commanditaire identifié, dans un cadre défini en termes de délais et de budget. Il implique des acteurs issus d'entités ou de métiers différents dont les rôles doivent être précisément définis. C'est la forme la plus structurée du management transversal, qui s'appuie sur des méthodologies éprouvées (cycle en V, méthodes agiles, PRINCE2).

Le pilotage d'une activité ou d'un processus récurrent vise à améliorer une pratique ou un processus impliquant des experts ou référents d'une thématique transversale (qualité, sécurité, ressources humaines, achats). L'enjeu managérial réside dans la structuration cohérente d'activités fragmentées, menées par des ressources dispersées au sein de l'organisation.

L'animation d'un groupe de travail ou d'une task force répond à des besoins ponctuels, comme la gestion d'une crise ou la résolution d'un problème contextuel tel qu'un regroupement de services. L'enjeu porte ici sur le choix pertinent des contributeurs et la stimulation de leur créativité dans un temps contraint.

Enfin, l'animation d'un réseau ou d'une communauté de pratiques répond à un besoin de partage de bonnes pratiques entre acteurs exerçant le même métier dans des structures différentes. Les plateformes collaboratives et les réseaux sociaux d'entreprise, qui se développent notamment dans les grandes administrations, offrent de nouveaux supports pour ce type de management transversal.

La posture du manager transversal : un encadrant sans lien hiérarchique

La particularité fondamentale du manager transversal est qu'il ne dispose pas d'autorité hiérarchique sur les contributeurs de sa mission. Cette absence de lien hiérarchique l'oblige à fonder son influence sur d'autres ressorts que le pouvoir formel.

Le manager transversal doit en premier lieu formaliser le contour de sa mission par un contrat cosigné avec le commanditaire. Ce document précise l'identité du commanditaire, les critères d'évaluation de la mission, le périmètre de responsabilité, le livrable attendu, les conditions d'arbitrage, les compétences nécessaires, les moyens disponibles, les leviers d'action et le calendrier.

Il doit ensuite piloter une relation à trois niveaux. Vis-à-vis du commanditaire, il négocie les ressources et les délais, assure un reporting régulier et aide le cas échéant à adapter le besoin aux contraintes rencontrées. Vis-à-vis de l'équipe transverse, il déploie et mobilise les ressources, organise la circulation de l'information et fournit des retours réguliers. Vis-à-vis des managers hiérarchiques des contributeurs, il entretient un lien permanent pour s'assurer de la disponibilité et de l'adéquation des ressources mises à disposition.

Les instances de pilotage (comité de pilotage stratégique, comité de pilotage opérationnel, comités techniques) constituent les espaces où le manager transversal implique l'ensemble des parties prenantes. Leur composition doit être soigneusement réfléchie pour inclure aussi bien les partisans que les sceptiques de la mission, afin de transformer la participation en engagement.

Les cinq clés de réussite du management transversal

La réussite d'une mission transversale repose sur cinq postures complémentaires que le manager doit maîtriser.

Agir en équipe suppose de créer les conditions de cohésion entre des acteurs qui n'ont jamais travaillé ensemble et qui sont parfois tiraillés entre les attentes de leur hiérarchie et celles de la mission transverse. Le manager doit concilier enjeux locaux et enjeux de la mission pour forger une véritable équipe.

Agir en architecte implique de définir avec précision ce qu'il faut construire, avec qui et comment. Les contrats de mission, les contrats de mise à disposition de moyens, la composition des instances de décision et les processus de prise de décision sont autant d'outils structurants.

Agir en stratège consiste à cartographier les parties prenantes, évaluer les impacts de la mission sur chacune d'elles (gains et pertes), obtenir et maintenir l'engagement des contributeurs, et développer son influence au travers de ses réseaux.

Agir en leader signifie exercer un leadership d'influence plutôt que d'autorité pour motiver l'équipe. La promotion de la mission et la mise en valeur du collectif sont essentielles pour mobiliser sans lien hiérarchique.

Agir en communiquant impose de rendre la mission visible et reconnue. Le manager transversal anime ses contributeurs, utilise des outils de communication adaptés, gère les situations sensibles et pratique le dialogue constructif.

À retenir

• Le management transversal est une réponse au besoin de décloisonnement des organisations publiques, porté par les réformes de mutualisation et de modernisation.
• Il se décline en quatre formes : projet, pilotage de processus, groupe de travail ponctuel, animation de réseau.
• Le manager transversal ne dispose pas d'autorité hiérarchique et doit fonder son influence sur le leadership, la communication et la structuration contractuelle.
• La formalisation par un contrat de mission cosigné avec le commanditaire est indispensable.
• Les cinq postures de réussite sont : équipier, architecte, stratège, leader et communicant.