Le management intergénérationnel dans la fonction publique

La coexistence des générations dans l'administration

Le monde du travail, et singulièrement la fonction publique, est marqué par la coexistence de plusieurs générations aux valeurs, aux comportements et aux rapports au travail profondément différents. Cette diversité générationnelle constitue à la fois une richesse et un défi managérial. L'allongement de la durée d'activité professionnelle, consécutif aux réformes successives des retraites (lois de 2003, 2010, 2014 et 2023), accentue cette cohabitation en élargissant l'écart entre les générations présentes simultanément dans les services.

Chaque génération est façonnée par le contexte économique, social et technologique dans lequel elle a grandi. Si cette approche comporte inévitablement une part de simplification, elle offre des clés de lecture utiles au manager public pour adapter ses pratiques d'encadrement.

Les quatre générations en présence

Les baby-boomers (nés entre 1945 et 1965) ont été marqués par les Trente Glorieuses et le plein-emploi. Dans la fonction publique, le principe de carrière leur a souvent permis d'accéder à des postes de responsabilité. Leurs valeurs cardinales sont l'estime de soi, la réussite professionnelle, le respect des institutions et la loyauté envers la hiérarchie. Génération de Mai 68, ils ont aussi porté des aspirations à la liberté et à la justice sociale. Ils valorisent la compétence et demandent une communication abondante. Cette génération est désormais largement partie à la retraite.

La génération X (née entre 1966 et 1979), souvent qualifiée de "génération sacrifiée", a connu la crise économique, le chômage de masse et l'effondrement de l'ascenseur social. Dans la fonction publique, ce phénomène s'est traduit par la présence de candidats surdiplômés dans les concours de catégorie B et C, source d'un sentiment de frustration persistant. Cette génération se caractérise par un certain scepticisme envers les institutions et les discours politiques, une recherche marquée de l'équilibre entre vie privée et vie professionnelle, et une progression de carrière freinée par le poids démographique de la génération précédente.

La génération Y (née entre 1980 et 1996), également appelée digital natives ou millennials, a grandi avec l'essor des technologies numériques. Elle se distingue par une vision à court terme alimentée par la culture du numérique et des réseaux sociaux, une exigence forte vis-à-vis du management (avec une pyramide de Maslow décrite comme "inversée", privilégiant l'épanouissement personnel sur la sécurité), un faible attachement à la structure employeuse et une propension au changement d'employeur. L'appartenance à des réseaux professionnels et personnels compte davantage que la fidélité à une organisation.

La génération Z (née après 1996), encore en phase d'intégration dans l'administration, pousse plus loin les tendances de la génération Y. Elle est décrite comme hédoniste, attachée à la flexibilité des horaires, motivée par la variété des tâches et les défis à relever plutôt que par le diplôme ou le statut. L'apprentissage continu via le numérique est pour elle une seconde nature. Cette génération est porteuse d'attentes fortes en matière de télétravail, de sens au travail et de responsabilité sociale de l'employeur.

Les enjeux du management intergénérationnel

L'objectif du manager n'est pas d'uniformiser les comportements mais de transformer la diversité générationnelle en complémentarité productive. Les jeunes générations apportent dynamisme, innovation et réactivité, mais peuvent faire preuve d'impatience ou d'individualisme. Les générations plus anciennes offrent du recul, une capacité d'analyse, la mémoire institutionnelle du service, mais peuvent manifester une réticence face aux évolutions technologiques ou un essoufflement de la motivation.

L'enjeu est de passer de la simple cohabitation à une véritable collaboration, en évitant la confrontation. Cette approche rejoint les principes de la gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences (GPEEC), démarche structurante dans la fonction publique qui vise à anticiper les besoins en compétences et à organiser les transmissions de savoirs.

La loi du 6 août 2019 de transformation de la fonction publique a renforcé les outils de gestion des parcours professionnels, notamment à travers les lignes directrices de gestion qui doivent intégrer la dimension intergénérationnelle dans la politique de mobilité et de promotion.

Les leviers d'action du manager

Le manager dispose de plusieurs outils pour favoriser la coopération intergénérationnelle. La formation permet de sensibiliser les agents aux modes de fonctionnement des différentes générations et aux clés de la non-discrimination liée à l'âge, conformément à l'article 6 de la loi du 13 juillet 1983 (désormais article L. 131-1 du code général de la fonction publique) qui prohibe toute discrimination fondée notamment sur l'âge.

L'organisation de l'espace de travail joue un rôle important en favorisant les interactions entre générations et en évitant le cloisonnement spontané entre anciens et nouveaux arrivants. Le développement des espaces collaboratifs et du flex-office dans les administrations (programme "Fonction publique +" par exemple) participe de cette logique.

Le tutorat constitue une relation bilatérale d'entraide où un agent expérimenté transmet son savoir-faire à un débutant, tandis que ce dernier peut apporter sa maîtrise des outils numériques. Le mentorat, relation d'aide fondée sur le transfert de savoirs issus de l'expertise et de l'expérience professionnelle, complète ce dispositif. Ces deux pratiques sont encouragées par le décret n° 2006-781 du 2 juillet 2006 relatif à la formation professionnelle dans la fonction publique.

Le travail en mode projet, qui réunit des agents de générations différentes autour d'objectifs communs, et le développement de la convivialité à travers des réunions transversales constituent également des leviers efficaces pour créer du lien intergénérationnel.

À retenir

• Quatre générations coexistent dans la fonction publique : baby-boomers, X, Y et Z, chacune marquée par un rapport distinct au travail et à la hiérarchie.
• La génération X est caractérisée par le scepticisme et la recherche d'équilibre vie privée/professionnelle, la génération Y par le faible attachement institutionnel, la génération Z par la quête de flexibilité et de sens.
• L'objectif managérial est de passer de la cohabitation à la collaboration en capitalisant sur la complémentarité des générations.
• Le tutorat, le mentorat, le travail en mode projet et l'organisation des espaces de travail sont les principaux leviers d'action.
• La non-discrimination liée à l'âge est une obligation légale (art. L. 131-1 du code général de la fonction publique).