Le développement des compétences dans la fonction publique : savoir, savoir-faire, savoir-être

Les enjeux stratégiques du développement des compétences

Le développement des compétences des agents publics constitue un impératif managérial qui dépasse largement la simple obligation de formation. Il s'inscrit dans une logique de gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences (GPEEC), démarche structurante pour l'ensemble des administrations publiques. La circulaire du 12 juin 2008 relative à la mise en œuvre du répertoire interministériel des métiers de l'État (RIME) a d'ailleurs souligné l'importance de cette approche par les compétences dans la gestion des ressources humaines publiques.

Pour le manager, développer les compétences de son équipe répond à plusieurs objectifs convergents. Il s'agit d'abord de combler les lacunes identifiées chez certains collaborateurs, des insuffisances qui ne sont pas toujours exprimées spontanément. Un agent qui peine à rédiger une note administrative faute de formation appropriée ne l'avouera pas nécessairement de lui-même. C'est au manager de diagnostiquer ces besoins.

Le développement des compétences permet ensuite d'optimiser les pratiques professionnelles en diffusant les méthodologies les plus efficientes et en favorisant le partage de bonnes pratiques. Il constitue également un puissant acte de reconnaissance : en investissant dans la progression de ses collaborateurs, le manager témoigne de l'importance qu'il accorde à leur travail et à leur avenir professionnel.

Enfin, cette démarche sert des objectifs organisationnels concrets : assurer la continuité de service en cas d'absence du manager grâce à des collaborateurs compétents et fiables, et stimuler la motivation en proposant de nouveaux défis professionnels qui sortent les agents de leur zone de confort. Le développement des compétences instaure ainsi une relation gagnant-gagnant entre l'administration et ses agents.

La trilogie des compétences : savoir, savoir-faire, savoir-être

L'identification des compétences repose sur une trilogie classique que le manager doit maîtriser pour piloter efficacement le développement de son équipe.

Le savoir recouvre l'ensemble des connaissances théoriques acquises par l'agent. Trois sources principales alimentent ce socle. Les connaissances académiques, issues du parcours scolaire et universitaire, se traduisent par des diplômes (CAP, BEP, baccalauréat, licence, master, diplômes professionnels spécialisés). Les connaissances professionnelles, acquises par la formation continue, sont particulièrement développées dans la fonction publique où l'offre de formation est structurée et abondante. Enfin, les connaissances extraprofessionnelles, tirées d'expériences personnelles ou associatives, peuvent se révéler précieuses dans certains contextes. Un sapeur-pompier volontaire pourra par exemple exercer les fonctions de référent sécurité dans son service.

Le savoir-faire désigne les compétences opérationnelles nécessaires à la réalisation effective du travail. Il se décline en trois dimensions. Le savoir-faire technique concerne la maîtrise des outils et procédures (logiciel de gestion, rédaction administrative, techniques d'enquête). Le savoir-faire organisationnel porte sur la capacité à structurer l'action (planification, conduite de projet, déploiement d'un nouveau dispositif). Le savoir-faire relationnel renvoie aux compétences d'interaction avec autrui (négociation, animation de réunion, management d'équipe). Ces savoir-faire doivent être appréciés dans leur contexte d'exercice : travail en équipe ou isolé, encadrement ou exécution, conditions physiques particulières.

Le savoir-être englobe les qualités comportementales et relationnelles indispensables à l'exercice d'un métier. Sur le plan comportemental, il comprend la loyauté, l'éthique, la discrétion professionnelle (obligation consacrée par l'article 26 de la loi n° 83-634 du 13 juillet 1983 portant droits et obligations des fonctionnaires, désormais codifié à l'article L. 121-6 du code général de la fonction publique), la ponctualité et l'efficacité. Sur le plan relationnel, il intègre l'esprit d'équipe, le respect de la hiérarchie et la tolérance. Certains métiers exigent un savoir-être spécifique : un infirmier aux urgences doit faire preuve d'une maîtrise de soi particulière face aux situations de crise.

Le cadre juridique de la formation professionnelle dans la fonction publique

Le développement des compétences s'appuie sur un dispositif de formation professionnelle dense et structuré. Le plan de formation, élaboré au niveau de chaque entité, revêt un caractère obligatoire. Il articule les besoins collectifs des services, définis en fonction des axes stratégiques de l'organisation, et les besoins individuels des agents liés à leur évolution professionnelle. Le manager joue un rôle charnière dans ce processus en réalisant la synthèse des besoins de son service avant transmission à la direction des ressources humaines.

Les actions de formation se déclinent tout au long de la carrière selon une architecture précise. La formation d'intégration accompagne l'entrée dans la fonction publique. La formation de professionnalisation au premier emploi facilite la prise de poste. La formation de professionnalisation tout au long de la carrière, organisée par cycles de cinq ans dans la fonction publique territoriale, assure l'actualisation continue des compétences. La formation de professionnalisation à la prise de poste à responsabilités prépare aux fonctions d'encadrement.

À ces dispositifs collectifs s'ajoutent des droits individuels. Le compte personnel de formation (CPF), qui a remplacé le droit individuel à la formation (DIF) depuis l'ordonnance n° 2017-53 du 19 janvier 2017, permet à chaque agent de constituer un capital de droits à formation utilisable tout au long de sa carrière. Les agents bénéficient également de l'accès aux formations de perfectionnement, aux préparations aux concours et examens professionnels et au bilan de compétences.

Le suivi individualisé de la formation constitue un enjeu majeur dans une démarche de GPEEC. L'évaluation de chaque action de formation, conduite conjointement par l'agent et son manager, est indispensable pour mesurer l'efficacité des dispositifs et ajuster les parcours de développement.

De la compétence à l'autonomie : le cercle vertueux

Le développement des compétences n'est pas une fin en soi. Il vise à construire l'autonomie professionnelle des agents, qui résulte de la combinaison de la compétence acquise et de la motivation entretenue. Le manager favorise cette dynamique en plaçant régulièrement les collaborateurs motivés en situation de relever de nouveaux défis : objectifs inédits, missions transversales, conduite de projets.

L'accompagnement vers l'autonomie suppose une posture managériale exigeante. Le manager doit être disponible sans être intrusif, offrir son soutien sans imposer sa surveillance. En responsabilisant ses collaborateurs par la délégation de décisions, il leur permet de développer assurance et maturité professionnelle. Cette démarche, lorsqu'elle est conduite avec méthode, fait du manager un véritable leader reconnu par son équipe.

À retenir

• Le développement des compétences répond à cinq enjeux : combler les lacunes, optimiser les pratiques, reconnaître le travail, assurer la continuité de service et stimuler la motivation.
• La trilogie savoir, savoir-faire, savoir-être constitue le cadre d'analyse des compétences que le manager doit maîtriser.
• Le plan de formation obligatoire articule besoins collectifs et individuels, le manager assurant la synthèse au niveau du service.
• Le CPF a remplacé le DIF depuis l'ordonnance du 19 janvier 2017 et permet aux agents de constituer un capital de droits à formation.
• L'autonomie professionnelle, finalité du développement des compétences, se construit par la combinaison de la compétence et de la motivation.