L'auto-évaluation des compétences comportementales du manager public

L'importance de l'introspection managériale

La connaissance de soi constitue un préalable indispensable à l'exercice d'un management de qualité. Avant de pouvoir accompagner efficacement ses collaborateurs, le manager doit être capable d'identifier ses propres forces et ses axes de progression en matière de savoir-être. Cette démarche d'auto-évaluation s'inscrit dans une tradition d'analyse réflexive qui, dans la fonction publique, trouve un écho croissant avec la montée en puissance des dispositifs de développement des compétences managériales.

Le décret n° 2007-1470 du 15 octobre 2007 relatif à la formation professionnelle tout au long de la vie des fonctionnaires de l'État, complété par les dispositions de la loi du 6 août 2019 de transformation de la fonction publique, a renforcé l'obligation de formation des cadres, y compris sur les compétences relationnelles et comportementales. Les référentiels de compétences managériales élaborés par la DGAFP (Direction générale de l'administration et de la fonction publique) identifient explicitement l'empathie, l'affirmation de soi et la gestion des émotions parmi les aptitudes attendues des encadrants.

L'affirmation de soi, socle de la posture managériale

L'affirmation de soi se définit comme la capacité à exprimer ses opinions, ses besoins et ses limites de manière claire, respectueuse et constructive. En management, elle se traduit par la faculté de défendre ses idées tout en restant à l'écoute de ses interlocuteurs, de prendre des décisions tranchées lorsque la situation l'exige, et de maintenir une cohérence comportementale quelles que soient les circonstances.

Trois profils types se dégagent en matière d'affirmation de soi. Le profil affirmé (score élevé) se caractérise par une confiance en soi solide qui permet de défendre ses convictions tout en accueillant les points de vue divergents. Le manager affirmé est en mesure de transmettre cet état d'esprit à ses collaborateurs et de les aider à renforcer leurs propres capacités d'expression.

Le profil intermédiaire révèle une affirmation fluctuante selon les situations, pouvant se traduire par des pics de colère ou, à l'inverse, par des silences inappropriés. Ce profil nécessite un travail ciblé sur les situations identifiées comme problématiques.

Le profil sous-affirmé traduit un manque de confiance en soi qui conduit à un repli et à une crainte excessive du jugement d'autrui. La progression passe d'abord par le développement de l'écoute, puis par l'apprentissage de l'expression des émotions en les rattachant systématiquement à des faits objectifs.

Cette grille d'analyse rejoint les travaux du psychologue Andrew Salter (1949) sur le réflexe conditionné et l'affirmation de soi, repris et développés par Joseph Wolpe dans les années 1960 dans le cadre des thérapies comportementales.

L'empathie, compétence relationnelle centrale

L'empathie se distingue de la sympathie en ce qu'elle ne requiert pas un partage émotionnel mais une compréhension cognitive de l'état émotionnel d'autrui. Le manager empathique est capable de se mettre à la place de son interlocuteur pour comprendre sa perspective, sans pour autant perdre la distance nécessaire à la prise de décision.

L'évaluation de la compétence empathique repose sur plusieurs indicateurs : la capacité à se mettre à la place de l'autre lors de la résolution de problèmes professionnels, l'attention portée à la communication non verbale (observation des tics verbaux et gestuels), la pratique de la reformulation, le recours au mirroring (imitation consciente de certaines postures pour signifier l'accord), et la faculté à réduire le stress ressenti par les collègues.

Trois niveaux de compétence empathique se distinguent. Le niveau empathique (score élevé) traduit une utilisation spontanée des techniques d'écoute active et une facilité naturelle à comprendre les besoins des interlocuteurs. Le niveau intermédiaire signale une attention insuffisamment soutenue et une disponibilité perfectible. Le niveau faible révèle un comportement perçu comme désinvolte qui décourage les échanges et génère une réciprocité négative dans les relations professionnelles.

L'articulation entre affirmation de soi et empathie

L'enjeu pour le manager est de parvenir à un équilibre entre affirmation de soi et empathie. Un excès d'affirmation sans empathie conduit à un management autoritaire qui génère des résistances et du désengagement. À l'inverse, un excès d'empathie sans affirmation de soi risque de mener à un management trop consensuel, incapable de prendre des décisions impopulaires mais nécessaires.

Cet équilibre rejoint le concept de management situationnel théorisé par Hersey et Blanchard dans les années 1970, selon lequel le style de management doit s'adapter au niveau de maturité professionnelle et psychologique de chaque collaborateur. Un collaborateur autonome et compétent appellera un management davantage délégatif, tandis qu'un agent en difficulté nécessitera un accompagnement plus directif et empathique.

Dans la fonction publique, cette approche est d'autant plus pertinente que le manager encadre souvent des équipes hétérogènes en termes d'ancienneté, de statut et de compétences. La charte de l'encadrement promue par la circulaire du Premier ministre du 20 juin 2019 relative à la transformation des administrations centrales invite d'ailleurs les cadres dirigeants à développer un management "bienveillant et exigeant", formule qui résume bien cette recherche d'équilibre.

À retenir

• L'auto-évaluation des compétences comportementales est un outil indispensable de progression managériale, fondé sur l'identification honnête de ses forces et de ses axes d'amélioration.
• L'affirmation de soi et l'empathie sont deux compétences complémentaires que le manager doit développer simultanément pour éviter les écueils du management autoritaire ou excessivement consensuel.
• Trois niveaux de compétence (affirmé/empathique, intermédiaire, faible) permettent de situer son profil et de cibler les efforts de progression.
• Le management situationnel (Hersey et Blanchard) offre un cadre théorique pertinent pour adapter son style d'encadrement à la maturité de chaque collaborateur.
• La montée en compétence passe par un entraînement régulier, l'expression factuelle des émotions et la pratique systématique de l'écoute active.