L'authenticité managériale dans la fonction publique : connaissance de soi et posture de confiance

La connaissance de soi comme fondement du management authentique

La qualité première d'un encadrant dans la fonction publique repose sur sa capacité à se connaître lui-même avant de prétendre diriger autrui. Cette exigence d'introspection, loin d'être un exercice narcissique, constitue un préalable opérationnel à l'exercice de l'autorité hiérarchique. Le manager public doit identifier ses forces, ses zones de fragilité et ses leviers de motivation personnels pour pouvoir ensuite accompagner ses collaborateurs avec lucidité.

Cette démarche de connaissance de soi s'appuie sur plusieurs axes. L'analyse de son propre tempérament permet de repérer ses réactions spontanées face au stress, au conflit ou à l'incertitude. L'évaluation honnête de ses compétences techniques et relationnelles aide à cerner les domaines où l'on excelle et ceux où l'on a besoin de soutien. Enfin, la clarification de ses aspirations professionnelles (reconnaissance, responsabilité, expertise, diversité des missions) fournit un socle motivationnel stable dans les périodes de doute.

Le recours au regard extérieur, qu'il s'agisse de collègues, de supérieurs ou d'anciens collaborateurs, enrichit cette introspection en confrontant l'image que l'on a de soi à celle que l'on renvoie. Cette pratique s'apparente au concept de feedback à 360 degrés, largement diffusé dans le management contemporain et progressivement intégré dans les démarches d'évaluation de la fonction publique, notamment à travers les dispositifs d'entretien professionnel prévus par le décret n° 2010-888 du 28 juillet 2010 relatif aux conditions générales de l'appréciation de la valeur professionnelle des fonctionnaires de l'État.

L'acceptation de soi et la reconnaissance de ses limites

L'authenticité managériale suppose une forme de réconciliation avec ses propres imperfections. Un encadrant qui prétend tout savoir et ne jamais se tromper suscite la méfiance bien plus que le respect. Au contraire, la capacité à reconnaître ses erreurs renforce la crédibilité du manager et humanise la relation hiérarchique.

Plusieurs principes structurent cette acceptation de soi : admettre que l'on ne peut pas tout faire seul, reconnaître que les erreurs font partie du processus d'apprentissage, transformer ses frustrations en objectifs de progression et accepter que le jugement que l'on porte sur soi-même influence directement l'image renvoyée aux autres. La charte de la laïcité dans les services publics (circulaire du 13 avril 2007) rappelle d'ailleurs que la neutralité attendue des agents publics n'exclut pas l'expression d'une personnalité propre dans le cadre professionnel, pourvu qu'elle reste compatible avec les obligations du service.

Savoir faire amende honorable lorsqu'on a commis une erreur, présenter des excuses sincères à un collaborateur que l'on a brusqué, constituent des actes managériaux forts qui renforcent la cohésion d'équipe. Cette posture rejoint la notion de management bienveillant, théorisée notamment par les travaux de psychologie positive appliquée aux organisations.

Les profils de personnalité managériale

La littérature sur le management distingue classiquement quatre grands profils de personnalité, chaque manager combinant plusieurs de ces tendances à des degrés variables.

L'expert privilégie l'analyse factuelle, la rigueur technique et le raisonnement logique. Précis et efficace, il peut cependant paraître distant ou rigide. L'organisateur se distingue par son sens de la méthode, de la planification et de la structuration des tâches. Il peut être un meneur directif ou un planificateur méthodique. Le communicant se caractérise par son aisance relationnelle, sa facilité à nouer le contact et son enthousiasme. Parfois trop émotif, il excelle dans la fédération d'équipe. Enfin, le stratège se singularise par sa créativité, sa vision à long terme et sa capacité à passionner son auditoire, au prix parfois d'un apparent manque de structure.

Cette typologie rappelle d'autres modèles bien connus comme le MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) ou le modèle DISC de William Marston, qui sont utilisés dans de nombreuses administrations françaises dans le cadre de la formation continue des cadres. Le CNFPT (Centre national de la fonction publique territoriale) et l'INSP (Institut national du service public, ex-ENA) intègrent régulièrement ces outils dans leurs modules de développement managérial.

L'identification de sa dominante permet au manager de mieux communiquer sur son mode de fonctionnement auprès de son équipe, réduisant ainsi les malentendus et les interprétations erronées.

Construire la confiance par la transparence

La confiance des collaborateurs ne se décrète pas : elle se construit par l'accumulation de comportements cohérents dans la durée. Le manager authentique ne cherche pas à se créer un personnage, mais s'appuie sur sa sincérité professionnelle pour susciter le respect. Cette distinction entre être aimé et être respecté est fondamentale dans le management public, où l'encadrant exerce une autorité fonctionnelle au service de l'intérêt général.

Plusieurs clés favorisent cette construction de confiance. S'intéresser genuinement à ses collaborateurs, les saluer quotidiennement et prendre le temps d'écouter leurs préoccupations crée un climat propice à la coopération. L'exemplarité, qui consiste à appliquer soi-même les principes que l'on prône, constitue un pilier de la légitimité managériale. La capacité à fédérer l'équipe autour d'un objectif commun, à solliciter l'aide de sa hiérarchie ou de ses pairs lorsque nécessaire, et à partager les informations, bonnes ou mauvaises, avec transparence, parachève cette posture.

L'obligation de loyauté du fonctionnaire envers sa hiérarchie, consacrée par la jurisprudence administrative (CE, 28 juillet 1958, Lepouse), trouve ici un écho managérial : la loyauté descendante du manager envers son équipe nourrit la loyauté ascendante de l'équipe envers son encadrant. La loi n° 2016-483 du 20 avril 2016 relative à la déontologie et aux droits et obligations des fonctionnaires a codifié les valeurs de dignité, d'impartialité, d'intégrité et de probité qui s'imposent à tout agent public, y compris dans sa posture managériale.

À retenir

• La connaissance de soi (tempérament, compétences, aspirations) est un préalable indispensable au management authentique.
• Reconnaître ses erreurs et ses limites renforce la crédibilité du manager plutôt que de l'affaiblir.
• Les quatre profils de personnalité (expert, organisateur, communicant, stratège) se combinent chez chaque manager et doivent être explicités auprès de l'équipe.
• La confiance se construit par la transparence, l'exemplarité et la cohérence entre les paroles et les actes.
• Le cadre déontologique de la fonction publique (loi du 20 avril 2016) fournit un socle de valeurs qui structure la posture managériale authentique.