La relation managériale avec la hiérarchie et la gestion ascendante dans la fonction publique

Gérer la relation avec son supérieur hiérarchique

Le management ne s'exerce pas uniquement en direction de l'équipe encadrée. Il comporte une dimension ascendante souvent négligée : la gestion de la relation avec le supérieur hiérarchique. Dans la fonction publique, cette relation est structurée par le lien hiérarchique statutaire, mais elle dépend dans sa qualité quotidienne de la capacité du manager intermédiaire à construire un rapport de confiance professionnelle.

Le supérieur hiérarchique, quelle que soit sa position, est lui-même soumis à des contraintes et à des obligations de résultat. Dans la fonction publique territoriale, les emplois fonctionnels de direction (directeur général des services, directeur général adjoint) sont soumis à un régime juridique particulier prévu par l'article L. 343-1 du code général de la fonction publique. L'autorité territoriale peut mettre fin à ces fonctions dans l'intérêt du service, ce qui place ces dirigeants dans une situation de dépendance vis-à-vis de l'exécutif local. Cette réalité doit être prise en compte par le manager intermédiaire dans sa compréhension de l'environnement.

Construire la confiance professionnelle ascendante

La confiance réciproque constitue le fondement de relations sereines et constructives avec le supérieur hiérarchique. Elle se construit progressivement à travers plusieurs pratiques.

L'exercice responsable de l'autonomie déléguée implique de savoir prendre des décisions dans son champ de compétence sans solliciter inutilement la hiérarchie pour des questions mineures. En revanche, les informations sensibles et les situations à risque doivent impérativement remonter sans délai. Le principe fondamental est de ne jamais placer son supérieur devant un fait accompli sur un sujet important. Cette règle de loyauté trouve un écho dans l'obligation de rendre compte qui pèse sur tout fonctionnaire dans l'exercice de ses fonctions.

La force de proposition constitue un atout majeur dans la relation avec la hiérarchie. Face à une difficulté, le manager intermédiaire ne doit pas se contenter de signaler le problème mais proposer des solutions alternatives assorties de leurs avantages et inconvénients. Le supérieur hiérarchique, souvent positionné à un niveau stratégique, ne maîtrise pas nécessairement le détail opérationnel et attend de ses collaborateurs directs une capacité d'analyse et de recommandation.

La mise en place d'un reporting régulier permet de maintenir la hiérarchie informée sans saturer ses canaux de communication. Cette pratique, empruntée au management privé, s'est généralisée dans les administrations publiques. Elle permet au supérieur d'approfondir certains sujets à sa convenance et renforce le sentiment de maîtrise de l'information.

La communication ascendante : valorisation et alertes

La communication vers la hiérarchie doit obéir à un double impératif de valorisation et d'alerte. Il ne suffit pas de faire et de réussir : il faut également faire savoir. La communication des réussites de l'équipe traduit l'implication du manager et lui confère une visibilité positive. De même, la prise d'initiatives innovantes, au-delà de la gestion quotidienne, permet de se distinguer et d'être perçu comme une personne de référence.

Parallèlement, la capacité à alerter rapidement sur les difficultés et les risques est tout aussi essentielle. Dans le contexte du droit de la fonction publique, le devoir d'alerte trouve des applications concrètes : l'article 40 du code de procédure pénale impose à tout fonctionnaire de signaler les crimes et délits dont il a connaissance dans l'exercice de ses fonctions. Plus largement, le dispositif de signalement des actes de violence, de discrimination et de harcèlement, généralisé par le décret n° 2020-256 du 13 mars 2020, illustre l'importance de la remontée d'information dans la chaîne hiérarchique.

Les attitudes à proscrire dans la relation hiérarchique

Certains comportements compromettent durablement la relation avec le supérieur hiérarchique et doivent être évités.

Le refus systématique de missions supplémentaires constitue un signal négatif. Même lorsque la charge de travail est importante, le manager doit manifester sa bonne volonté et proposer des arbitrages plutôt que d'opposer un refus de principe. L'obligation d'obéissance hiérarchique, prévue par le statut général des fonctionnaires, implique d'exécuter les instructions reçues, sauf si l'ordre est manifestement illégal et de nature à compromettre gravement un intérêt public (CE, 10 novembre 1944, Langneur).

La communication désordonnée, caractérisée par l'envoi massif de courriels sans hiérarchisation, la multiplication de questions sans propositions de solution ou la rédaction de notes approximatives, nuit à la crédibilité du manager. La maîtrise de l'écrit administratif, dans la tradition française de la bonne administration, reste un marqueur de compétence professionnelle.

Enfin, la rigidité face à un mode de fonctionnement différent du sien traduit un manque d'adaptabilité incompatible avec les exigences du management public. L'acceptation de la contradiction et la capacité à intégrer d'autres perspectives sont des compétences relationnelles essentielles.

À retenir

• Le management ascendant (relation avec le supérieur) est une dimension essentielle et souvent négligée de la fonction managériale
• La confiance réciproque se construit par l'exercice responsable de l'autonomie, la force de proposition et le reporting régulier
• Le manager doit à la fois valoriser les réussites de son équipe et alerter rapidement sur les difficultés
• Le refus systématique de missions, la communication désordonnée et la rigidité sont des attitudes à proscrire
• L'obligation d'obéissance hiérarchique connaît une limite : l'ordre manifestement illégal et de nature à compromettre gravement un intérêt public