La gestion du temps et l'organisation du travail du manager public
La gestion du temps est une compétence managériale fondamentale dans la fonction publique, où le temps de travail est limité à 1 607 heures annuelles. Le manager doit maîtriser plusieurs leviers (communication des priorités, délégation, lutte contre la réunionite, diagnostic structuré de l'emploi du temps) pour gagner en disponibilité et en efficacité, tant pour lui-même que pour son équipe.
Le temps comme ressource stratégique du manager
Le temps de travail dans la fonction publique est limité à 1 607 heures annuelles (durée fixée par le décret n° 2000-815 du 25 août 2000 pour la fonction publique de l'État, transposée aux autres versants). Dans ce cadre contraint, la charge de travail peut apparaître disproportionnée, générant un stress préjudiciable à la qualité de l'encadrement. Savoir gérer son temps n'est donc pas un simple confort personnel pour le manager, mais une compétence professionnelle indispensable à l'exercice efficace de ses fonctions.
Gagner en disponibilité : les principes fondamentaux
Plusieurs principes permettent au manager de dégager du temps utile pour lui-même et pour son équipe.
Communiquer sur ses priorités constitue le premier levier. En établissant des règles claires, connues de l'ensemble de l'équipe, sur les niveaux de criticité des sollicitations, le manager réduit les interruptions intempestives. Les collaborateurs savent quand solliciter immédiatement leur responsable et quand différer leur demande.
Savoir dire non aux sollicitations non justifiées est un exercice délicat mais nécessaire. Le manager doit pouvoir reporter une demande à un moment plus propice sans culpabiliser, tout en restant disponible lorsque le sujet le mérite, en demandant alors à son interlocuteur d'aller à l'essentiel.
Déléguer est un acte managérial fondamental, directement inspiré de la loi de Pareto (ou principe des 80/20) selon laquelle 20 % des activités produisent 80 % des résultats. Le manager doit concentrer son énergie sur les tâches à forte valeur ajoutée et confier les autres à ses collaborateurs. Cela suppose de surmonter des freins psychologiques fréquents : la crainte de perdre le contrôle, la méfiance vis-à-vis de la qualité du travail délégué, ou la difficulté à accepter de partager le pouvoir décisionnel.
Lutter contre la « réunionite » est un enjeu récurrent dans les organisations publiques. Avant de convoquer ou d'accepter une réunion, le manager doit se demander si elle est véritablement indispensable. Lorsqu'elle l'est, il convient de la cadrer strictement dans le temps, d'exiger des participants qu'ils aillent à l'essentiel, et d'acter les décisions en fin de séance.
Gérer le quotidien avec méthode implique de ne pas remettre au lendemain ce qui peut être traité immédiatement, d'anticiper pour éviter que tout devienne urgent, de planifier sa journée en regroupant les activités de même nature et de hiérarchiser les tâches selon leur importance et leur urgence. La matrice d'Eisenhower, qui classe les tâches en quatre quadrants (urgent et important, important mais non urgent, urgent mais non important, ni urgent ni important), constitue un outil complémentaire pertinent.
Gérer la relation avec le supérieur hiérarchique est également un facteur d'optimisation du temps. Connaître les priorités et les contraintes de son propre responsable permet d'anticiper les demandes et d'éviter les allers-retours inutiles.
Diagnostiquer et restructurer son emploi du temps
Au-delà des principes généraux, une démarche structurée de diagnostic permet au manager d'identifier concrètement les marges d'amélioration dans l'utilisation de son temps. Cette démarche se décompose en quatre étapes.
La première étape consiste à lister toutes les tâches quotidiennes en précisant leur nature, le temps moyen qui leur est consacré et le niveau d'efficacité dans leur traitement. La deuxième étape vise à regrouper ces tâches par familles thématiques, en ciblant un total compris entre 20 et 40 familles. La troisième étape conduit à redéfinir l'emploi du temps en ne conservant que les familles de tâches à fort potentiel ou nécessitant impérativement l'intervention personnelle du manager, en identifiant des sources de rationalisation et en déléguant les tâches à faible potentiel. La quatrième étape est la mise en oeuvre du plan d'action, avec un objectif de moins de 30 familles de tâches traitées directement. Ce diagnostic doit être renouvelé au moins une fois par an.
Cette méthodologie peut également être partagée avec les collaborateurs, car l'optimisation du temps individuel de chaque membre de l'équipe contribue à accroître le temps collectif disponible du service.
L'outil de la liste quotidienne
L'établissement d'une liste quotidienne de tâches (to-do list) constitue un outil simple mais efficace. Réalisée chaque matin, elle permet de recenser l'ensemble des tâches de la journée, de les classer par ordre de priorité, d'identifier les échéances et de suivre leur réalisation. Cet exercice de planification quotidienne, s'il est pratiqué avec constance, produit des gains significatifs en organisation et en sérénité.
À retenir
- Le temps est une ressource limitée (1 607 heures annuelles dans la fonction publique) qui exige une gestion méthodique.
- La délégation, fondée sur le principe de Pareto, permet au manager de se concentrer sur les tâches à forte valeur ajoutée.
- La lutte contre la « réunionite » et la maîtrise des interruptions sont des leviers concrets de gain de temps.
- Un diagnostic structuré de l'emploi du temps, en quatre étapes, permet d'identifier les marges d'amélioration.
- L'optimisation du temps est à la fois une démarche individuelle et collective au sein du service.