La gestion des émotions et du stress dans le management public

Le stress, phénomène physiologique et défi managérial

Le stress est un phénomène biologique déclenché par les glandes surrénales, qui sécrètent de l'adrénaline et du cortisol lorsque l'organisme est confronté à des circonstances perçues comme inhabituelles ou menaçantes. Ce mécanisme de défense naturel, théorisé par le médecin canadien Hans Selye dès 1936 sous le nom de "syndrome général d'adaptation", ne peut être supprimé. Il peut en revanche être compris, anticipé et canalisé pour en exploiter les effets positifs.

Dans la fonction publique, les sources de stress sont multiples : urgences opérationnelles, pression hiérarchique, réorganisations de services, contact avec des usagers parfois en difficulté. Le rapport Lachmann-Larose-Pénicaud de 2010 sur le bien-être et l'efficacité au travail a mis en lumière l'ampleur des risques psychosociaux dans les organisations, y compris publiques. La responsabilité du manager est engagée à double titre : il doit maîtriser son propre stress et contribuer à réguler celui de ses collaborateurs.

Les manifestations du stress

Le stress se manifeste simultanément sur le plan physique et sur le plan psychologique. Sur le plan corporel, les symptômes les plus courants sont la gorge serrée, la respiration rapide, l'estomac noué, le regard vide ou encore les mains froides et moites. Ces réactions traduisent l'activation du système nerveux sympathique préparant l'organisme à une réponse de type "combat ou fuite".

Sur le plan psychologique, le stress peut se traduire par un repli sur soi, un entêtement irrationnel, une apathie ou une passivité inhabituelle, voire des comportements obsessionnels. Le manager doit être capable d'identifier ces signaux chez lui-même comme chez ses collaborateurs, car ils constituent les premiers indicateurs d'une situation nécessitant une intervention.

Le manager comme relais facilitateur

L'urgence professionnelle est devenue une donnée quotidienne du fonctionnement des administrations, amplifiée par le développement des technologies numériques et du travail en transversalité. Dans ce contexte, le manager assume un rôle d'interface entre les sollicitations multiples (hiérarchie, directions partenaires, collaborateurs, usagers) et son équipe. Ce rôle implique de filtrer les demandes, de les hiérarchiser et de ne jamais transmettre de directives contradictoires à ses agents.

Lorsqu'un ordre paraît confus ou incohérent avec des instructions antérieures, le manager a le devoir de solliciter sa hiérarchie pour obtenir des clarifications, en exprimant son point de vue de manière constructive. Cette posture est conforme au devoir de conseil que la jurisprudence administrative reconnaît aux agents publics dans l'exercice de leurs fonctions. Absorber la pression au lieu de la répercuter mécaniquement sur l'équipe est l'une des marques distinctives d'un encadrement de qualité.

Une attitude calme et positive du manager produit un effet direct sur l'ambiance de l'équipe. Plus le manager conserve sa sérénité, plus il optimise l'effet de l'adrénaline sur son propre corps, transformant le stress en énergie constructive. Son message gagne en fluidité et en pouvoir de conviction.

Le cycle émotionnel en quatre phases

Toute émotion se décompose en un cycle de quatre phases que le manager gagne à connaître pour mieux les gérer. La première phase est la charge, qui correspond à l'accumulation progressive d'énergie émotionnelle. La deuxième est la tension, durant laquelle cette énergie est retenue dans le corps de manière plus ou moins prolongée. La troisième phase est la décharge, moment de libération de l'énergie accumulée. Enfin, la quatrième phase est la relaxation, qui marque la détente et la fin du cycle émotionnel.

Comprendre ce cycle permet au manager d'intervenir au bon moment. Par exemple, face à un collaborateur en phase de tension (quinte de toux avant une présentation, tremblements, blocage verbal), le manager peut prendre temporairement le relais pour lui laisser le temps de traverser la phase de décharge et d'atteindre la relaxation, avant de lui rendre la parole dans de meilleures conditions.

Les cinq émotions majeures et leur gestion managériale

Le manager est confronté dans son quotidien à cinq émotions principales qu'il doit savoir identifier et traiter, tant chez lui-même que chez ses collaborateurs.

La peur paralyse, intimide et rigidifie les comportements. Elle se propage rapidement au sein d'une équipe et peut conduire certains managers à adopter un style excessivement directif. Pour y répondre, il convient d'établir un diagnostic objectif de la situation en identifiant les menaces et les faiblesses, mais aussi les forces et les opportunités, puis de construire un plan d'action partagé avec l'équipe en stimulant les agents sur le défi à relever.

La tristesse affaiblit, isole et génère de l'anxiété pour la personne concernée et son entourage. Certains managers évitent de l'affronter par crainte de perdre leur propre contenance. La réponse appropriée consiste à s'exprimer factuellement sur la situation, puis à témoigner de sa sensibilité auprès de l'équipe, en apportant un niveau d'information suffisant sans entrer dans les détails personnels.

La colère énerve, rend agressif et peut conduire à des explosions de violence verbale. Le manager doit prendre du recul et canaliser cette énergie pour la transformer en pugnacité constructive. Face à un comportement générateur de colère, l'approche factuelle et posée est la seule réponse professionnellement acceptable.

La honte mêle la peur et la colère dans une émotion qui ronge de l'intérieur. Elle a pour effet néfaste de focaliser le manager sur la problématique au détriment de toute recherche de solution. La réponse passe par l'extériorisation du sentiment, puis par l'abandon du jugement négatif au profit d'une concentration sur les options de redressement.

Enfin, la joie est une émotion trop souvent négligée par les managers qui ne savent pas l'exploiter. C'est pourtant une émotion puissante qui renforce la cohésion et la motivation. Le manager doit encourager ses collaborateurs, reconnaître leur implication et célébrer les réussites collectives.

L'obligation de prévention et le cadre juridique

La gestion des émotions par le manager s'inscrit dans un cadre juridique contraignant. L'article L. 136-1 du Code général de la fonction publique (anciennement issu de la loi n° 83-634 du 13 juillet 1983) impose aux employeurs publics une obligation de protection de la santé physique et mentale de leurs agents. Le décret n° 82-453 du 28 mai 1982 relatif à l'hygiène, la sécurité et la prévention médicale dans la fonction publique de l'État organise concrètement cette obligation.

Le Conseil d'État juge de manière constante que l'administration est tenue à une obligation de moyens en matière de prévention des risques psychosociaux (CE, 12 mars 2014, n° 357904). La méconnaissance de cette obligation peut engager la responsabilité de l'administration pour faute dans l'organisation du service. Le manager, en tant qu'encadrant de proximité, constitue le premier maillon de cette chaîne de prévention.

À retenir

• Le stress est un phénomène physiologique naturel qui ne peut être supprimé mais peut être canalisé pour en tirer une énergie constructive.
• Le manager joue un rôle de relais facilitateur : il filtre, hiérarchise les demandes et ne transmet jamais de directives contradictoires à son équipe.
• Le cycle émotionnel se décompose en quatre phases (charge, tension, décharge, relaxation) dont la connaissance permet une intervention managériale adaptée.
• Les cinq émotions majeures (peur, tristesse, colère, honte, joie) appellent chacune une réponse spécifique de la part du manager.
• L'employeur public est juridiquement tenu à une obligation de prévention des risques psychosociaux, dont le manager de proximité est le premier garant.