La conduite du changement dans la fonction publique : comprendre le cycle psychologique

Les fondements théoriques du cycle du changement

La conduite du changement dans les organisations publiques repose sur la compréhension d'un processus psychologique traversé par tout agent confronté à une transformation qu'il n'a pas souhaitée. Ce processus, théorisé notamment par Gérard Carton, s'inspire directement des travaux d'Elisabeth Kübler-Ross sur les étapes du deuil, publiés dans son ouvrage On Death and Dying (1969). L'idée centrale est que toute perte, y compris celle d'un environnement professionnel familier, déclenche un mécanisme psychologique comparable au travail de deuil.

Dans le contexte de la fonction publique, ce cadre d'analyse revêt une importance particulière. Le statut de la fonction publique, fondé sur le principe de carrière issu de la loi du 13 juillet 1983 portant droits et obligations des fonctionnaires (désormais codifiée dans le code général de la fonction publique), crée un lien durable entre l'agent et son administration. Ce lien rend les changements organisationnels d'autant plus déstabilisants que l'agent s'identifie fortement à sa position statutaire.

La durée du processus d'intégration dépend de deux facteurs principaux : le degré d'attachement de l'agent à la situation antérieure et sa capacité à percevoir la finalité du changement. Le manager qui comprend cette mécanique dispose d'un levier essentiel pour accompagner son équipe.

Les cinq phases du cycle

La première phase est celle du refus de comprendre. Il s'agit d'une réaction quasi réflexe face à l'annonce du changement. L'agent nie la réalité de la transformation ou refuse d'en saisir la portée. L'intensité de cette phase reflète l'ampleur de la rupture perçue par rapport à la situation existante. Le manager doit alors faire preuve de diplomatie dans la transmission des informations, sans chercher à forcer l'acceptation.

La deuxième phase est celle de la résistance. L'agent reconnaît désormais la réalité du changement mais le considère comme non souhaitable. Cette résistance se manifeste sous quatre formes distinctes : l'inertie (passivité volontaire), l'argumentation (opposition rationnelle), la révolte (opposition émotionnelle ouverte) et le sabotage (obstruction délibérée). Le rôle du manager consiste à écouter activement, à canaliser les objections et à identifier les causes profondes du blocage, qui relèvent souvent de problèmes antérieurs non résolus.

La troisième phase, la décompensation, constitue le point de bascule du processus. L'agent abandonne toute résistance et peut traverser une période de profond découragement, voire d'état dépressif. Cette phase requiert une vigilance particulière du manager, car elle peut avoir des conséquences sur la santé au travail. La prévention des risques psychosociaux, obligation de l'employeur public au titre de l'article L. 136-1 du code général de la fonction publique, prend ici tout son sens.

La quatrième phase est celle de la résignation. C'est la plus longue du processus. L'agent accepte le changement par contrainte, parfois en idéalisant le passé. Il cherche des arguments rationnels pour donner un sens à la transformation et a besoin de se projeter dans un avenir concret. Le manager doit alors stimuler cette projection en offrant une vision claire des perspectives.

La cinquième et dernière phase est l'intégration. L'agent accepte pleinement le changement, en comprend les raisons et adapte progressivement son comportement. Les habitudes de travail peuvent toutefois mettre du temps à évoluer, même lorsque l'acceptation intellectuelle est acquise. Le manager accompagne cette transition en motivant et en soutenant la mise en pratique.

Le changement dans le contexte spécifique de la fonction publique

Le changement dans la fonction publique présente des caractéristiques propres qui amplifient ou modifient les phases du cycle. Les réorganisations de services, les mutualisations (particulièrement fréquentes depuis la loi NOTRe du 7 août 2015 pour les collectivités territoriales), les fusions d'établissements publics ou encore les changements d'exécutif après des élections locales constituent autant de situations déclencheuses.

La réforme de l'organisation territoriale de l'État (création des directions départementales interministérielles en 2010, puis des secrétariats généraux communs départementaux en 2020) a confronté des dizaines de milliers d'agents à des changements profonds de leur environnement professionnel. De même, la loi du 6 août 2019 de transformation de la fonction publique a introduit des évolutions majeures (développement du recours aux contractuels, lignes directrices de gestion, suppression des commissions administratives paritaires en matière de mobilité et de promotion) qui ont suscité des résistances significatives.

Pour le manager confronté à un changement décidé par sa hiérarchie, une règle essentielle s'impose : il doit d'abord assimiler lui-même le changement avant de l'annoncer à son équipe. La flexibilité et la capacité à intégrer le changement en continu constituent des compétences managériales déterminantes. Le référentiel interministériel des métiers de l'encadrement, publié par la Direction générale de l'administration et de la fonction publique (DGAFP), identifie d'ailleurs la conduite du changement comme une compétence clé du manager public.

Approches complémentaires de la conduite du changement

Le modèle en cinq phases n'est pas le seul cadre d'analyse disponible. Le modèle de Kurt Lewin (1947), structuré en trois étapes (dégel, transition, regel), offre une perspective complémentaire centrée sur la dynamique de groupe plutôt que sur le processus individuel. Le modèle ADKAR de Jeff Hiatt (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement) propose quant à lui une approche orientée vers l'action managériale à chaque étape.

John Kotter, professeur à la Harvard Business School, a formulé un processus en huit étapes pour conduire le changement avec succès : créer un sentiment d'urgence, former une coalition directrice, développer une vision stratégique, communiquer la vision, lever les obstacles, générer des victoires rapides, consolider les gains et ancrer les nouvelles pratiques dans la culture. Ce modèle est particulièrement pertinent pour les transformations d'envergure dans les administrations.

Enfin, la sociologie des organisations, notamment les travaux de Michel Crozier et Erhard Friedberg (L'acteur et le système, 1977), éclaire les résistances au changement par l'analyse stratégique : chaque acteur défend ses zones d'incertitude et son pouvoir au sein de l'organisation, ce qui explique que les résistances ne sont pas seulement émotionnelles mais aussi rationnelles.

À retenir

• Le cycle du changement comprend cinq phases successives et incontournables : refus, résistance, décompensation, résignation et intégration.
• La résistance se manifeste sous quatre formes : inertie, argumentation, révolte et sabotage.
• La durée du processus dépend de l'attachement à la situation antérieure et de la perception de la finalité du changement.
• Le manager doit adapter son comportement à chaque phase et avoir lui-même intégré le changement avant de l'annoncer.
• Des modèles complémentaires (Lewin, Kotter, ADKAR, analyse stratégique de Crozier) enrichissent la compréhension du changement organisationnel.