Du technicien au leader : la transformation managériale dans la fonction publique

Le passage de l'expertise au management

L'accession à des fonctions d'encadrement dans la fonction publique implique une transformation profonde de la posture professionnelle. L'agent qui devient manager doit renoncer à son identité d'expert technique pour développer une compétence nouvelle : celle de faire-faire. Ce basculement constitue l'un des défis les plus complexes de la carrière d'un fonctionnaire, car il exige d'abandonner ce qui fondait jusqu'alors sa légitimité professionnelle.

Historiquement, la promotion dans la fonction publique française reposait quasi exclusivement sur la maîtrise technique du métier. Le meilleur technicien devenait chef de service, sans que ses aptitudes à l'encadrement soient évaluées. Cette logique, héritée d'une conception bureaucratique wébérienne de l'administration, a progressivement cédé la place à une approche centrée sur les compétences comportementales et relationnelles. Le référentiel interministériel des métiers de l'État, tout comme les répertoires des métiers territoriaux établis par le CNFPT, traduisent cette évolution en identifiant explicitement les savoir-être attendus des encadrants.

La loi du 6 août 2019 de transformation de la fonction publique a renforcé cette tendance en promouvant une gestion plus individualisée des ressources humaines et en valorisant les compétences managériales dans les parcours de carrière. Les lignes directrices de gestion, qui se substituent pour partie aux avis des commissions administratives paritaires, intègrent désormais la dimension managériale comme critère d'avancement.

Les trois stades de maturité managériale

L'évolution d'un manager dans la fonction publique peut se décomposer en trois stades successifs, chacun correspondant à un niveau de responsabilité et de réflexion distinct.

Le premier stade est celui de l'expert. Le manager reste centré sur le contenu technique de l'activité. Il se demande "quoi faire" et "comment faire". Sa valeur ajoutée repose sur sa connaissance approfondie du domaine. Ce profil est fréquent chez les managers de proximité récemment promus, notamment dans les filières techniques des collectivités territoriales ou dans les services déconcentrés de l'État.

Le deuxième stade est celui de l'encadrant. Le manager se concentre sur les processus et l'organisation du travail. Sa question directrice devient "comment faire-faire". Il maîtrise la délégation, le suivi des résultats et la coordination des activités. Ce profil correspond aux chefs de service et directeurs adjoints qui orchestrent le travail de plusieurs équipes.

Le troisième stade est celui du stratège. Le manager se consacre au sens et à la vision. Il se demande "pourquoi faire-faire". Son rôle est de donner une direction, de créer de la cohérence et de susciter l'adhésion autour d'un projet collectif. Ce profil caractérise les directeurs généraux des services, les directeurs d'administration centrale ou les chefs d'établissement hospitalier.

Cette progression n'est pas strictement linéaire. Un manager peut être amené à naviguer entre ces trois postures selon les situations. Toutefois, la capacité à se situer majoritairement au niveau stratégique distingue les dirigeants les plus efficaces.

Le leadership comme compétence managériale fondamentale

Le leadership dans la fonction publique se définit comme la capacité à créer les conditions optimales pour la réussite des missions confiées à l'équipe. Cette notion, longtemps perçue comme étrangère à la culture administrative française, s'est progressivement imposée sous l'influence des réformes successives de modernisation de l'action publique.

Le manager-leader apporte du sens à trois niveaux : le pourquoi (la finalité de l'action publique), le pourquoi faire (la contribution de l'équipe à cette finalité) et le pourquoi faire-faire (l'utilité de la délégation et de l'organisation collective). Cette capacité à articuler le sens est particulièrement importante dans la fonction publique, où les agents sont souvent animés par des valeurs de service public qu'il convient de nourrir et d'entretenir.

Les compétences managériales essentielles comprennent la capacité à fédérer une équipe, à développer la cohésion, à communiquer efficacement, à faire preuve d'empathie et d'authenticité, à s'adapter aux situations et à accompagner le développement des compétences des collaborateurs. Ces compétences sont désormais évaluées lors des entretiens professionnels annuels prévus par le décret n° 2014-1526 du 16 décembre 2014 pour la fonction publique territoriale et par des dispositions analogues dans les deux autres versants.

À retenir

• Devenir manager exige de renoncer à sa posture d'expert technique pour développer la compétence de "faire-faire"
• Trois stades de maturité managériale se succèdent : l'expert (centré sur le contenu), l'encadrant (centré sur les processus) et le stratège (centré sur le sens)
• Le leadership dans la fonction publique consiste à articuler le sens de l'action publique pour susciter l'adhésion de l'équipe
• La loi du 6 août 2019 de transformation de la fonction publique renforce la place des compétences managériales dans les parcours de carrière
• Les référentiels de métiers des trois versants de la fonction publique identifient désormais explicitement les savoir-être attendus des encadrants